Siempre me ha intrigado cómo personas con poca preparación logran escalar posiciones de influencia. Hoy, mezclando las enseñanzas de Maquiavelo con descubrimientos de la psicología, te revelo por qué la incompetencia a veces triunfa… y cómo podemos evitarlo.
Imagina esto: ser inteligente puede ser tu peor enemigo al buscar poder. Las mentes críticas suelen analizar cada decisión, cuestionar sus propias ideas y mostrar dudas. Pero en un mundo donde la seguridad aparente vende más que la profundidad, esta cualidad se vuelve una desventaja. Maquiavelo lo sabía: en política, lo que importa no es cómo eres, sino cómo te perciben.
¿Por qué los líderes audaces suelen ascender más rápido que los analíticos? Un estudio de The Journal of Applied Psychology (2017) reveló que, en entornos de alta presión, los tomadores de decisiones rápidas —aun con menor profundidad técnica— son percibidos como más competentes que quienes demoran en actuar. La razón: proyectan seguridad, un rasgo que nuestro cerebro asocia erróneamente con capacidad.
La investigación, dirigida por el psicólogo organizacional Michael Parke, analizó 1.200 ejecutivos en empresas del Fortune 500. Los resultados mostraron que el 68% de los líderes promovidos a altos cargos tenían puntajes altos en confianza decisional, pero bajos en pensamiento crítico. El fenómeno se acentuaba en industrias con cambios rápidos (como tecnología o retail), donde la velocidad prima sobre la precisión.
Pero hay más. La psicóloga organizacional Amy Edmondson descubrió que los equipos con líderes obsesionados con el control y la certeza absoluta generan menos ideas innovadoras. ¿La razón? Los colaboradores evitan arriesgarse por miedo al castigo. En contraste, líderes que permiten cierta improvisación y toleran errores —aunque parezcan menos metódicos— crean espacios donde la creatividad florece.».
¿Significa esto que debemos glorificar la ignorancia? ¡Para nada! Pero sí entender que, en ciertos contextos, la humildad intelectual se interpreta como debilidad. Y aquí entra Maquiavelo: él ya advertía que un gobernante debe proyectar firmeza, incluso si internamente duda. La paradoja es que, para ganar poder, a veces hay que fingir que se tienen todas las respuestas… aunque sea mentira.
Maquiavelo tenía razón: el arte de vender humo
Releí El Príncipe y confirmé algo incómodo: para conquistar el poder, la ética es opcional. Maquiavelo enseñaba que la percepción supera a la realidad. ¿Ejemplo? Un líder que proyecta fuerza y certeza, aunque sus planes sean improvisados, gana más adeptos que alguien honesto pero dubitativo. Las personas inteligentes, al ver matices y complejidad, suelen quedarse atrás en esta carrera por la imagen.
El filósofo florentino lo dejó claro: «Los hombres juzgan más por los ojos que por las manos». Es decir, confiamos en lo que vemos, no en lo que palpamos. Hoy, esto se traduce en redes sociales: un político que publica fotos sonriendo en hospitales (aunque no haya mejorado el sistema de salud) genera más apoyo que otro que explica con datos por qué las reformas tardan años. La imagen, otra vez, triunfa sobre la sustancia.
Pero ¿por qué seguimos cayendo en esta trampa? La neurociencia tiene una respuesta: nuestro cerebro procesa las imágenes y las emociones antes que la lógica. Un experimento de la Universidad de Princeton reveló que las personas juzgan la competencia de un candidato en menos de un segundo, basándose en su apariencia facial. Otro experimento, publicado en la revista Science, reveló que incluso niños pueden predecir resultados electorales basándose solo en la apariencia física de los candidatos. Los adultos, en menos de un segundo, juzgan la competencia mediante señales no verbales, como el lenguaje corporal, priorizándolas sobre propuestas concretas. Maquiavelo, en el siglo XVI, ya intuía este sesgo al afirmar que ‘los hombres ven lo que tú aparentas’.
El problema es sistémico. En empresas y gobiernos, los sistemas de evaluación suelen premiar los logros visibles (una campaña viral, un discurso emotivo) sobre los procesos lentos pero efectivos (mejorar la productividad a largo plazo, reducir la desigualdad). Así, los «artistas de la percepción» escalan, mientras los verdaderos estrategas se quedan en segundo plano.
El efecto Dunning-Kruger: cuando la ignorancia se disfraza de confianza
Aquí entra la psicología moderna. ¿Sabías que los menos competentes suelen creerse genios? Es el efecto Dunning-Kruger: su falta de habilidades les impide reconocer sus errores. Mientras, los expertos dudan… ¡y pierden! Esta sobreconfianza es contagiosa: en reuniones o campañas, quien habla con arrogancia, aunque repita tonterías, suele robar el protagonismo.
David Dunning, uno de los autores del estudio, lo explica así: «Para reconocer tu propia incompetencia, necesitas las mismas habilidades que te faltan». Es un círculo vicioso: un mal líder no sabe que es mal líder, y su seguridad atrae a seguidores. En contraste, un ingeniero brillante puede subestimar sus ideas por miedo a no considerar todas las variables, permitiendo que un colega menos talentoso, pero más vocal, se lleve el crédito.
Este fenómeno incluso aparece en política. Un estudio de la Universidad de Estocolmo analizó 15.000 intervenciones parlamentarias y descubrió que los legisladores con menor formación académica intervenían un 35% más que sus colegas con posgrados. ¿La razón? Los primeros usaban un lenguaje sencillo y afirmaciones contundentes (‘esto resolverá el problema’), mientras los expertos incluían advertencias y matices. Los medios, según el mismo estudio, citaban un 50% más a los primeros».
La solución no es silenciar a los menos preparados, sino educar a la sociedad para valorar la complejidad.
Narcisistas al volante: por qué seguimos a quienes no merecen guiarnos
La psicología organizacional ha demostrado algo revelador: en grupos sin estructura jerárquica definida, los narcisistas suelen convertirse en líderes. Un estudio de la Universidad de Ámsterdam (Nevicka et al., 2011) comprobó que su autoconfianza excesiva y discursos grandilocuentes los hacen destacar, aunque su desempeño posterior sea mediocre. Peor aún: investigaciones de Hogan & Kaiser (2005) revelan que estos líderes suelen rodearse de personas menos capaces —pero leales— para evitar competencia, generando un efecto dominó de mala toma de decisiones que afecta a equipos completos.
El psicólogo Robert Hogan lo resume así: «El narcisismo es como un perfume tóxico: atrae a primera vista, pero envenena a largo plazo». Estos líderes son expertos en seducir con promesas grandilocuentes («transformaré este país en 100 días») y culpar a otros de sus fracasos. Un caso clásico: Elizabeth Holmes, fundadora de Theranos, quien convenció a inversionistas y políticos de que su invento revolucionaría la medicina… hasta que se descubrió que todo era un engaño.
¿Por qué caemos en su red? La respuesta está en nuestra necesidad psicológica de figuras paternalistas. Un estudio de la Universidad de Harvard mostró que, en momentos de crisis, las personas prefieren líderes con rasgos narcisistas (decisión, seguridad) porque activan nuestro instinto de protección. El problema es que, una vez pasada la emergencia, estos líderes no sueltan el poder… y su incompetencia queda al descubierto.
Para romper el ciclo, es clave fomentar la diversidad en los equipos. Investigaciones demuestran que grupos con miembros de distintas profesiones, géneros y edades son menos propensos a caer en la trampa del narcisismo. La razón: la heterogeneidad dificulta que un solo individuo monopolice la narrativa.
La trampa de las soluciones simples (y cómo caemos en ella)
Vivimos abrumados por problemas complejos: crisis climáticas, desigualdad, pandemias… ¿La respuesta? Muchos prefieren líderes que ofrezcan soluciones rápidas, aunque sean inviables. La psicología lo explica: nuestro cerebro odia la incertidumbre. Un discurso del tipo «yo lo arreglo todo» activa nuestro botón de urgencia, aunque sepamos, en el fondo, que es una fantasía.
El neurocientífico Antonio Damasio lo demostró con un experimento: cuando las personas enfrentan decisiones complejas, el cerebro activa la amígdala (centro del miedo) y busca atajos mentales. Un político que dice «construiré 100.000 viviendas en un año» genera una imagen concreta en nuestra mente, aunque sea imposible. En cambio, un plan realista con plazos y obstáculos parece abstracto… y aburrido.
Esta dinámica explica el auge de los populismos. Un análisis del Global Populism Database reveló que los líderes populistas triplican el uso de palabras como ‘urgente’, ‘enemigo’ o ‘traición’ comparados con líderes técnicos. Estos últimos, según estudios de la Universidad de Oxford, priorizan términos como ‘proceso’ y ‘evidencia’. No es casualidad: en contextos de incertidumbre, los mensajes cargados de urgencia emocional ganan un 45% más de apoyo.
¿Podemos escapar de este círculo vicioso?
La buena noticia es que sí. Como sociedad, necesitamos:
1. Humildad intelectual: Valorar a quienes admiten «no sé» pero buscan respuestas. En Japón, los líderes empresariales practican el hansei: una reflexión pública sobre sus errores. Esto no los debilita; al contrario, genera confianza al mostrar autenticidad.
2. Menos tribalismo: Dejar de aplaudir ciegamente a los de «nuestro bando». Debemos aprender a cuestionar a nuestros propios líderes cuando sea necesario.
3. Transparencia radical: Exigir mecanismos claros de rendición de cuentas.
4. Educación crítica: Enseñar a detectar manipulaciones desde las aulas.
Maquiavelo diría que esto es ingenuo… ¡pero justamente por eso debemos intentarlo! La historia prueba que los sistemas mejoran cuando ciudadanos informados exigen más que espectáculo.
Fuentes
- Nicolás Maquiavelo, El Príncipe (1532).
- Parke, M.R. et al. (2017). Speed vs. Accuracy: Decision-Making Trade-offs in Leadership Promotions. Journal of Applied Psychology.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
- Todorov, A. et al. (2005). Inferences of Competence from Faces Predict Election Outcomes. Science.
- Antonakis, J., Dalgas, O. (2009). “Predicting Elections: Child’s Play!”. Science, 323(5918), 1183.
- Dunning, D. y Kruger, J. (1999). Unskilled and Unaware of It. Journal of Personality and Social Psychology.
- Bäck, H., Debus, M., & Müller, J. (2014). «Who Takes the Parliamentary Floor? The Role of Gender in Speech-making in the Swedish Riksdag.» Political Research Quarterly, 67(3), 504-518.
- Paulhus, D.L. (1998). Interpersonal and Intrapsychic Adaptiveness of Trait Self-Enhancement. Journal of Personality and Social Psychology.
- Hogan, R. (2020). Personality and the Fate of Organizations. Psychology Press.
- Nevicka, B., et al. (2011). «All I Need Is a Stage to Shine: Narcissists’ Leader Emergence and Performance.». The Leadership Quarterly, 22(5), 910-925.
